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Coaching y cambio para ejecutivos

Los procesos de coaching se orientan a cambiar comportamientos, ideas, creencias y enfoques que dificultan  el cambio y limitan el desarrollo  de las personas.  Para cambiar es necesario ser concientes de lo que hacemos y las razones por las cuales actuamos de una forma determinada.  El cambio solo es importante si con  el se lograr mejores resultados. Resulta de especial utilidad utilizar técnicas de coaching para lograr el cambio o la eliminación de comportamientos calificados como inconformidades por los pares y terceros 

Si bien el coaching de comportamiento es sólo una etapa en el campo de coaching es el tipo de coaching mas utilizado. La mayoría de las solicitudes de coaching para ejecutivos y directivos,  implican cambios en uno o más  comportamientos que resultan poco convenientes para el desarrollo de la actividad. Sueles ser muy significativo y valioso para los altos ejecutivos, y también para quienes tienen un alto potencial  para convertirse en futuros líderes, personas que tienen verdaderas posibilidades de hacer carrera a largo plazo y deben prepararse para aumentar su eficacia en la dirección de personas, su impacto puede ser realmente significativo considerando que el proceso puede incideir fácilmente en el desempeño laboral  de los próximos 20 o 30 años.


"¿Pueden los ejecutivos realmente cambiar su comportamiento?"

La respuesta es definitivamente sí, si en ello están genuinamente interesados.  En la parte superior de las principales organizaciones, incluso un pequeño cambio positivo en el comportamiento puede tener un gran impacto en todas las personas de la organización. Desde una perspectiva organizacional, el hecho de que un ejecutivo esté tratando de no cambiar nada (y esté siendo un modelo de comportamiento para el desarrollo  personal) puede ser incluso más importante que lo que  representa el  ejecutivo  que está tratando de cambiar. Un mensaje clave para todos los CEO  en las organizaciones es que "para ayudar a otros a desarrollarse hay que desarrollarse a si mismo antes"

 
La misión de un coach de ejecutivos, es ayudar a los líderes a lograr influencia positiva a largo plazo, y un cambio medible en comportamientos no convenientes. El   proceso está siendo utilizado por los Coaches de todo el mundo para este mismo propósito y  los líderes casi siempre logran cambios positivos de comportamiento,  no a juicio de sí mismos, sino por la opinión de  sus compañeros y terceros relacionados con su trabajo.  

El  requisito inicial para trabajar en el cambio de comportamiento de un líder, es confirmar que en verdad está interesado y percibe la necesidad del cambio como un beneficio y ha decidido trabajar para lograrlo. No tiene sentido trabajar con líderes  a quienes esto no les importa.  ¿Alguna vez ha intentado cambiar el comportamiento de un adulto que no percibe ningún valor en hacerlo?  Trabaje solo con ejecutivos que estén  dispuestos a hacer un sincero esfuerzo para cambiar y que creen que este cambio les ayudará a ser mejores líderes de lo que ya son o en lo que esperan convertirse en el futuro.   

No creo conveniente trabajar con personas que han tenido graves problemas de ética o  integridad, llevar a las personas a una situación normal hace parte de las terapias de rehabilitación y resocialización propias de la ley penal y de otras disciplinas y no caben dentro del universo del coaching. 

Finalmente un  proceso de coaching para el cambio de comportamiento solo funciona si la empresa de la que hace parte el ejecutivo, está dispuesta a darle  una oportunidad justa y duradera.


Los  clientes no se convertirían en una mejor persona gracias a su experiencia como coach. El coach no es el factor clave en el cambio de comportamiento.  un cliente con gran capacidad de trabajo y motivado es más importante que un Coach brillante y será el cliente y no el coach el mayor factor de éxito en el proceso.   Lo que determina el exito del proceso a largo plazo, es la persona coacheada y los terceros relacionados los cuales aportan en cuatro aspectos:

1) Dejar el pasado.  Lo que es significativo no son los éxitos o fracasos del pasado, al fin que por ellos ya obtuvo un beneficio o pagó un precio,  si  continuamente recordamos el pasado, logramos  anclar y desmoralizar a las personas que están tratando de cambiar.   Lo que pasó no puede ser cambiado, lo que ocurrirá en el  futuro, puede ser mejor (en contraposición a un pasado que no puede), exortar en lugar de juzgar, feedforward, en lugar de feedback.

2) No sentirse juez.   Como parte del proceso de coaching se recurre a terceros interesados (compañeros, clientes, proveedores) en busca  de apoyo. lo que no implica convertirlos en jueces y no corresponde a una oportunidad de acabar con quien recurre a ellos.  Si el cliente acude a los interesados y obtiene sarcásmo y cinismo, se sentirá castigado por su interés en mejorar y querrá de dejarlo,  dificilmente se interesará en mejorar  si no encuentra terceros sinceramente comprometidos en darle otra oportunidad. Si los terceros relacionados con el trabajo son útiles y de apoyo,  aumenta la motivación y la experiencia será mucho más susceptible de lograr el éxito esperado.  

3) Decir la verdad. Las partes interesadas deben colaborar con total honestidad, informándo justamente sobre los cambios positivos que perciben y sobre los aspectos en los cuales no hayan notado progreso.  No es  justo para cliente que el proceso se vea afectado por las respuestas convenientes, en lugar de las evaluaciones aterrizadas que percibir y evaluar los avances logrados.

4) Elegir algo para mejorar por si mismo. El cliente debe estar abierto con sus compañeros  acerca de lo que va a cambiar. Como parte del proceso, el cliente debe pedir sugerencias  a sus compañeros sobre lo que puede hacer para mejorar y  también las partes interesadas deben elegir algo para mejorar en lo que las sugerencias del cliente serán tenidas en cuenta.  Esto vuelve el proceso de 2 vías y elimina la idea de que solo el cliente es quien está en el proceso y los demás son observadores dedicados a juzgar el avance y no compañeros de viaje.

Etapas en  el proceso de Coaching de comportamiento 

Los pasos siguientes resumen el desarollo de un  proceso de coaching: 

 
1) Involucrar a los líderes. No sólo el cliente debe ser claro sobre los comportamientos deseados, es necesario que  también quede en claro  de acuerdo con sus directivos y partes interesadas lo que se espera que cambie.   El poner a clientes y sus terceros interesados a trabajar y lograr acuerdo sobre los comportamientos que se desea cambiar y en cuyo avance ellos obtendrán los mayores beneficios,  se asegura el compromiso y se potencia el exito del proceso. 


2) Reunir información. Se debe conversar personalmente con todas las partes interesadas. No es posible conseguir un buen resultado en el proceso de cambio, si no se tiene plena claridad sobre los comportamientos que se desea modificar o eliminar.  Tanto el coachee, como sus directivos y terceros interesados están haciendo una inversión en su desarrollo y la única forma de medir el cambio es teniendo plena claridad sobre lo que se desea cambiar y la manera como se evaluará para ser consistentes en el resultado.  En niveles inferiores de la organización el aspecto de precio  puede hacer que se decida trabajar solamente con los resultados obtenidos en la aplicación de una evaluación de 360º

3) Llegar a un acuerdo sobre comportamientos clave para el cambio.  Este enfoque simple suele ser muy efectivo, la experiencia muestra que escoger una o dos áreas claves en las cuales enfocar el cambio es lo mejor para cada cliente. Centrarse en ello ayuda a garantizar la máxima atención al  cambio del comportamiento clave y no nos distrae en cambios menores que no tienen la importancia suficiente.  Los clientes y sus gerentes (a menos que el cliente sea el CEO) deben ponerse de acuerdo en el comportamiento en que desean que haya cambio. Esto garantiza que no vaya  a pasar el tiempo  trabajando con un  cliente y sus directivos al final determinen que se ha trabajado sobre algo equivocado.

4) Hacer que el cliente de coaching responda a sus partes interesadas. La persona objeto del proceso debe hablar con cada uno de los principales interesados y recoger adicionales observaciones y sugerencias sobre cómo mejorar en las áreas clave específicas de mejora. La persona que está siendo entrenada debe mantener una conversación positiva, sencilla y enfocada, tratando de escuchar sugerencias  en vez de juzgarlas y sin tratar de justificar las conductas anteriores. Cuando se han cometido errores en el pasado, generalmente es una buena idea ofrecer una disculpa y pedir ayuda para cambiar el futuro. 


5) Examinar lo que se ha aprendido con los clientes y ayudarles a desarrollar un plan de acción. En el proceso es necesario acordar con el cliente solo los pasos básicos,  fuera de  ellos, todas las otras ideas que se comparten deben tomarse como sugerencias, que pueden o no ser aceptadas. Es conveniente que el cliente escuche las ideas  del coach de la misma forma en que   escucha  las ideas de sus principales partes interesadas. Luego  el cliente debe decidir que hacer y preparar un plan de lo que quiere realizar. El plan debe venir del cliente, no del Coach.  El plan será discutido con el Coach. quien exortará  al cliente a ajustarlo a la altura de sus compromisos y de lo que esperan lo terceros.  El coach es  mucho más un facilitador que un juez. 


6) Monitoreo y seguimiento. El seguimiento debe convertirse en una labor continua, eficiente y enfocada. Periódicamente deben realizarse mini encuentas con las partes interesadas que permitan medir los cambios observados en el área específica de mejora.  Esta encuesta puede incluir preguntas que ayuden a comprometerlos con el desarrollo futuro del proceso, tales como " con base en los comportamientos observados, que ideas puede aportar para el mes siguiente" 


7) Revisar los resultados y replantear de nuevo. Generalmente cuando la persona coacheada ha tomado en serio el proceso, los interesados notarán cambios positivos.  Se debe ajustar el proceso sobre los exitos obtendidos, durante los próximos 6, 12 o 18 meses hasta alcanzar el objetivo deseado. La revisión periódica permitirá mantenerse enfocado, identificar nuevas áreas de mejora y medir los progresos alcanzados, a´sí como  la forma como los terceros interesados perciben y se benefician del cambio logrado.

 

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